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百纳袈裟

本袈裟是一条麻袋,与佛家无缘,却包罗万象。

 
 
 

日志

 
 
关于我

工、农、商、学、兵均经历过,但没坐过牢,专赴监狱参观过数次。最长的经历为教书匠,20岁读历史,25读孔子、朱子,45读老、庄,60岁读禅宗。自认深得精髓。信仰辩证唯物主义。

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【转载】白德巴定律教你管住舌头,贝勃规律教你创造动力!  

2017-06-06 06:07:55|  分类: 现代管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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白德巴定理

白德巴定理是指,能管住自己的舌头是最好的美德。由印度古代哲学家白德巴提出。善于约束自己嘴巴的人,会在行动上得到最大的自由。

管理者集各种大权于一身,处处小心,大事小事都一个人说了算,管理起来费时费力;而员工唯一的工作就是服从指挥,领导怎么说,员工就怎么做,也不必对结果负责。企业需要团队合作,那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不再适应新时代的需要、下级角色正在发生彻底改变,级别关系越来越模糊。在团队中,并不特别强调权力,而是强调以摩托罗拉式的"自我承诺"来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者,他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变,同时,他们的管理压力也相应降低。作为团队领导者,管好自己的嘴和手,少插话,少插手,适时控制自己发表演说和多管"闲事"的欲望,让下属有更多参与的机会和发挥的空间。

松下幸之助认为,高明的人善于欣赏别人的所作所为,懂得管好自己的舌头,而不是去挑剔、斥责下属的缺点。经营者绝不能自炫才能智慧,要知道个人的才能、智慧是有限度的。起用某个人,只有充分信任他的时候,他才会一心一意为企业卖命。如果总觉得员工这里不行,那里不行,以鸡蛋里挑骨头的态度来观察部属,不但部属不好做事,久而久之,他会发现周围没有一个可用的人了。所以,当他想要下派任务时,一定觉得不放心而犹豫不决。"

松电器有一个传统就是不惟命是从。松下说:"员工不应该因为上级命令了,或希望大家如何做,就盲目附和,惟命是从。"他认为,下属或员工完全这样做了,就会使公司的经营失去弹性。

布利丹效应

布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪,法国经院哲学家布利丹,在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事:一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间,可是它却始终犹豫不决,不知道应该先吃哪一捆才好,结果活活被饿死了。由这个寓言故事形成的成语"布利丹驴",被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来,人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为"布利丹效应",又称布里丹之驴、布里丹选择或布里丹困境。

布利丹效应告诉我们:鱼与熊掌不可兼得。我们经常会面临两难的选择,选择A,担心失去B;选择B,却又担心失去A。正是这种举棋不定的心理,让我们失去了最佳的决策时机。一山看着一山高。我们爬上了一个山头,本来这山头是最高的,可我们看到的是其它的山比它还高,但我们到了另一个山头,却发现还是原来的山最高。选择只要适合,不追求最好。制定的目标要有可行性,并不断修正原目标。

皮京顿定理

美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔?皮京顿提出的,指人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标,他必然无法对自己的工作产生信心,也无法全神贯注。有目标才有动力。

一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极。有一天,住持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:"我撞的钟难道不准时、不响亮?"老住持耐心地告诉他:"钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时,但钟声空泛、疲软,缺乏浑厚悠远的气势,因而就没有感召力。"小和尚没办法,只好到后院去劈柴挑水。"做一天和尚撞一天钟"是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,他也不会因怠工而被撤职。

工作标准和目标是员工的行为指南,缺乏它们,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。

贝勃规律

第一次刺激能缓解第二次的小刺激,即“贝勃规律”。有一个关于“诱敌深入法”的有趣实验。人们对报纸售价涨了50元或汽车票由200元涨到250元会十分敏感,但如果房价涨了100甚至200万元,人们都不会觉得涨幅很大。人们一开始受到的刺激越强,对以后的刺激也就越迟钝。

下面的例子说明了这种“贝勃规律”。一个人右手举着300克重的法码,这时在其左手上放305克的法码,他并不会觉得有多少差别,直到左手法码的重量加至 306克时才会觉得有些重。如果右手举着600克,这时左手上的重量要达到612克才能感受到差异。即比前一种情况要多给一倍以上的刺激才会有所反应。所以要想辨别出刺激间的差异,刺激总量越大,其差额也必须越大。

“贝勃规律”经常应用于经营中的人事变动或机构改组等。一家公司要想赶走被视为眼中钉的人,应该先对与这些人无关的部门进行大规模的人事变动或裁员,使其他职员习惯于这种冲击。然后在第三或第四次的人事变动和裁员时再把矛头指向原定目标。很多人受到第一次冲击后,对后来的冲击已经麻木了。

从一开始就提出令人难以拒绝的优厚条件,等谈判基本结束后再指出一些不好的细节并使对方接受的“诱敌深入法”,基本上也是以“贝勃规律”为基础的。对方被一开始的优厚条件所诱惑,对后来才知道的不好的部分也就会较轻易地接受了。
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